La pérennité d’une entreprise familiale est inévitablement liée à la réussite de sa transmission au fil des générations. C’est un défi pourtant fort peu relevé puisqu’un faible pourcentage d’entreprises surmonte cette étape (Ward, 1997, 2004). Si cela explique l’intérêt prégnant de la recherche académique sur ce sujet, la manière dont un alignement des personnalités du successeur et du cédant affecte le processus de transmission est encore mal comprise (Daspit et al., 2016; Long and Chrisman, 2014).

C’est un défaut que cette étude, publiée dans Journal of Manageurial Issues par deux chercheuses et un chercheur américains, veut combler en théorisant comment la transition effective des rôles qui s’opère pendant le processus de transmission est fonction de l’alignement de la personnalité pro-active du duo cédant/successeur. Deux éléments justifient un intérêt pour la personnalité pro-active : un individu pro-actif se distingue par sa capacité à apporter des changements significatifs dans son environnement (Bateman and Crant, 1993) ; les personnes pro-actives s’accommodent aisément des changements associés à la transmission comme l’apprentissage d’un rôle nouveau ou l’indépendance dans la prise de décision (Cabrera-Suárez, 2005; Handler, 1994).

Dans les entreprises familiales où le transfert des responsabilités s’opère de l’ancienne vers la nouvelle génération (Blumentritt et al., 2013), le cédant joue un rôle décisif dans l’avancement du processus de transmission en éduquant et développant son successeur (Cabrera-Suárez, 2005; Cadieux, 2007; Le Breton-Miller et al., 2004). Mais si le cédant se montre rétif au changement, la transition des rôles pendant et après le passage de témoin en sera nécessairement affectée (Long and Chrisman, 2014; Sharma et al., 2001, Sonnenfeld and Spence, 1989). En réalité, cela dépend du degré de disposition du cédant à transmettre, autrement dit à aller de l’avant (ou non) dans le processus et à transférer (ou non) aussi bien son autorité que la prise de décision au successeur (Michael-Tsabari and Weiss, 2015). Mais pas seulement. En effet, le successeur doit aussi être prêt à assumer la charge d’un rôle nouveau et démontrer une capacité d’initiative dans la transition (Long and Chrisman, 2014). En creux, si la transmission repose principalement sur le cédant, elle ne repose pas uniquement sur lui et consiste plutôt en un processus interactif, un marathon couru en tandem, d’où la nécessité d’étudier à la fois l’impact de la personnalité du cédant et l’impact de la personnalité du successeur.

L’influence de la personnalité pro-active du duo cédant/successeur sur la transmission : un roman-feuilleton aux intrigues infinies

À présent, observons d’une part deux situations dans lesquelles la personnalité du cédant et du successeur converge dans un premier temps vers un caractère pro-actif puis dans un second temps vers un caractère passif ; observons d’autre part deux situations dans lesquelles ces personnalités sont désalignées avec dans un troisième temps un cédant pro-actif et un successeur passif puis dans un quatrième temps un cédant passif et un successeur pro-actif. Dans chacune de ces situations, une distinction sera effectuée en fonction de la disposition et de la non-disposition du cédant à transmettre son entreprise.

Un cédant et un successeur pro-actifs

Le cédant est disposé à transmettre. Par leur capacité à sortir de leur zone de confort, les cédants et successeurs pro-actifs savent endosser des responsabilités et un rôle nouveaux après la transmission. Cette congruence se traduit par un alignement des objectifs et attentes, et donc une coopération renforcée. Ainsi, le successeur peut tirer profit de l’expérience du cédant sans que ce dernier ne se sente menacé par son remplaçant. Le cédant intègre même son successeur aux réseaux internes et externes de l’entreprise (clientèle, fournisseurs, employés), le dotant d’une plus grande légitimité in fine tout en adoptant un rôle post-transmission plus en retrait, comme celui d’un conseiller ou ambassadeur de marque (Gagné et al., 2011; Lansberg, 1988; Sonnenfeld and Spence, 1989).
Le cédant n’est pas disposé à transmettre. Dans ce cas, la transition des rôles est particulièrement affectée et cette réticence peut réveiller chez le cédant de sombres traits associés au narcissisme et au besoin de domination (Bateman and Crant, 1993; Che, 2012; Marler and Fuller, 2016). Ainsi alignées, les personnalités pro-actives ne résultent cette fois-ci pas en des échanges fructueux mais plutôt en l’émergence d’un sentiment de menace pour le cédant. Les attentes respectives, différentes, engendrent à leur tour une conflictualité destructrice et, en fin de parcours, le cédant est loin de se désengager de l’entreprise, privant son successeur d’une légitimité essentielle à la conduite de son nouveau rôle.

Un cédant pro-actif et un successeur passif

Le cédant est disposé à transmettre. Cette éventualité suppose un successeur passif, ne stimulant pas le cédant, et donc une difficile transition de rôles. Un écart se creuse entre un cédant attendant de son dauphin une prise d’initiative accrue ou une volonté d’élargissement de ses prérogatives et un successeur peu enclin à sortir du cadre traditionnel de son champ d’action (Fuller et al., 2006; Parker et al., 2006; Parker, 1998). Moins intégré aux différents réseaux, moins entreprenant, ce dernier prive le cédant d’un désengagement définitif de l’entreprise malgré une volonté affichée de s’effacer.
Le cédant n’est pas disposé à transmettre. À postulat similaire, résultats identiques. Ici, la communication est masquée par un cédant peu disposé à fournir l’apprentissage adéquat et un successeur démobilisé. Une fois la transmission effectuée, les brandons du cédant consument la légitimité du successeur, refroidi alors par la perspective de porter seul la charge de ce nouveau rôle et désireux d’être « aidé » par son prédécesseur, ce qui est loin de déplaire à celui-ci.

Un cédant passif et un successeur pro-actif

Le cédant est disposé à transmettre. Si l’on énonçait précédemment qu’une incompatible personnalité était un obstacle de taille à la transition effective des rôles, cette situation en est l’exception confirmant la règle. En effet, les individus passifs sont en théorie réfractaires au changement (Bateman and Crant, 1993) mais s’il est disposé à passer la main, le cédant y sera favorable. En contrepartie, le successeur bénéficiera d’un apprentissage moindre de la part du cédant, peu volontaire (Fuller et al., 2006; Parker, 1998; Parker et al., 2006), même si ses efforts sauront compenser cette lacune. L’incompatibilité de leur personnalité peut paradoxalement conduire à l’alignement de leurs attentes, le cédant se retirant progressivement tandis que le successeur s’adonne à sa nouvelle tâche avec ardeur.
Le cédant n’est pas disposé à transmettre. Cette situation ne laisse en revanche que peu d’optimisme au successeur pro-actif puisque le cédant lui barrera la route de l’apprentissage, de l’expérimentation et de l’intégration des réseaux d’entreprise indispensables à sa prise du pouvoir (Cabrera-Suárez, 2005). Chaque initiative du dauphin est interprétée comme étant une menace (Campbell, 2000), au point que le cédant se maintienne fermement à son poste, au détriment d’une transition des rôles affaiblie voire annihilée et d’un néo-dirigeant complètement délégitimé (Gagné et al., 2011; Lansberg, 1988; Sonnenfeld and Spence, 1989).

Un cédant et un successeur passifs

Le cédant est disposé à transmettre. Quoique jugée difficile par le successeur, la transition des rôles peut s’avérer effective si le cédant veut transmettre. Dans cette conjecture, le cédant perçoit la transmission comme une continuité au sein de la famille, c’est-à-dire comme un maintien de l’état des choses, et non pas comme étant une rupture, un changement. Alors, et cette perception peut affecter d’une manière similaire le successeur, le comportement des acteurs peut s’orienter vers un changement progressif et sans friction et ainsi permettre au cédant une mise en retrait définitive.
Le cédant n’est pas disposé à transmettre. Cette hypothèse rompt la linéarité de la vision du duo cédant/successeur. En résumé, la transmission constitue un risque réel pour l’entreprise selon le cédant, lequel s’efforcera de maintenir le statu quo. En retour, l’apprentissage, l’expérience et le mentoring nécessaires au développer du successeur en tant que futur leader disparaîtront sous le poids des craintes du cédant. Craintes qui alimenteront son ré-engagement dans l’entreprise (Gagné et al., 2011; Lansberg, 1988).

Certains duos cédant/successeur anticipent et réussissent une transition effective des rôles mieux que d’autres. Beaucoup d’inconnues constellent cette grande interrogation qui alimentât et continue d’alimenter la production scientifique relative à la transmission d’entreprise. Cette étude propose une réponse, ou du moins se propose d’apporter des éléments de débat à un sujet complexe. Ce mérite se heurte nécessairement à une faiblesse intrinsèque de l’étude : sa nature théorique. Mais sans prétendre à l’exhaustivité, cette étude jette les bases de futures études empiriques venant (in)valider le rôle de la pro-activité dans le processus de transmission.

Son article permet de comprendre et identifier les différentes phases qui constituent le cycle de transmission dans l’entreprise. Elle déconstruit le mythe d’une continuité de fonctionnement dans l’entreprise entre le cédant et le repreneur et invite ainsi à identifier soigneusement les différents changements qui s’opèrent.

Selon elle, il faut mener une transformation progressive et en douceur pour le bon déroulement du processus. Tout en conduisant progressivement une désintégration de l’ancien dirigeant et son système pour laisser place au successeur que ce soit sur le plan économique, social ou culturel, afin qu’il ne subisse pas l’emprise et les idées du prédécesseur. Les cédants sont ainsi invités à lâcher prise sur leur entreprise.

Murray, B. (2003). The succession transition process: A longitudinal perspective. Family Business Review, 16(1), 17–33. https://lnkd.in/g6-9H22

La crise joue avec le temps, elle est imprévisible et fulgurante. L’anticipation et le développement de mécanismes de résilience dans l’entreprise sont peut-être les meilleures armes pour juguler, avec plus ou moins d’efficacité, les effets conjoncturels d’une crise. Parce que sur le temps long, les entreprises doivent faire face à des incertitudes extrêmes et aux cygnes noirs, c’est-à-dire des événements jugés peu probables voire abscons et pourtant dévastateurs. La crise actuelle du Covid-19 en est malheureusement la meilleure illustration.

Dubard Barbosa, S. (2018). Pour construire la résilience des écosystèmes entrepreneuriaux. Entreprendre & Innover, 39(4), 10-19. doi:10.3917/entin.039.0010.

L’effet Fredo, c’est quoi ?

Fredo Corleone est un personnage de fiction dans le roman Le Parrain ainsi que dans son adaptation cinématographique qui est entré dans la postérité pour sa trahison familiale qui entraîna sa chute. Selon les auteurs de cette étude, l’« effet Fredo » (Kidwell, Kellermanns, Carter & Eddleston, 2012) renvoie à un membre de la famille employé dans l’entreprise et qui entrave sa pérennité par des comportements contre-productifs et/ou des agissements nocifs, c’est-à-dire dont les conséquences compromettent les performances de celle-ci. C’est un phénomène complexe et dont les répercussions peuvent être difficiles à résoudre dans une entreprise familiale.

La relation et les interactions des parents envers les enfants constituent une première explication au comportement nuisible de ces derniers et ce, en dépit de leurs intentions originelles, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. À titre d’exemple, les parents ou autres membres de la famille ont tendance à manifester une foi inébranlable et des encouragements continus à l’égard des enfants employés même s’ils sont incompétents ou ne répondent pas aux devoirs qui les incombent (Lubatkin, Schulze, Ling & Dino, 2005).

L’émergence d’un.e Fredo dans l’entreprise

En quelques mots, le  dirigeant ou la dirigeante d’une entreprise familiale peut avoir tendance à confondre les intérêts de l’entreprise et ceux de la famille. Le népotisme, c’est-à-dire la tendance à favoriser l’ascension d’un ou plusieurs membres de la famille dans l’entreprise, au détriment des processus de sélection ordinaires et du mérite, en est l’illustration la plus édifiante. L’interconnexion des normes familiales et entrepreneuriales se traduit donc par une plus grande indulgence à l’égard des erreurs commises par l’enfant employé et même à l’égard de qualités intrinsèquement inférieures à d’autres employés non-membres de la famille. Il en résulte une cristallisation des tensions intrafamiliales voire des problèmes liés à la productivité et au travail d’équipe dans l’entreprise.

Les recherches menées en psychologie familiale montrent que des relations parent-enfant perçues comme étant négatives, autrement dit liées à un style d’éducation parentale permissif ou négligent mais aussi à des relations différenciées à l’égard des enfants, conduisent plus tard à des comportements dysfonctionnels au sein de l’entreprise familiale. Mais ce n’est pas tout puisque la rivalité entre frères et sœurs au sujet du rôle ou de l’importance dans l’entreprise peut aussi être la source de l’émergence d’un Fredo, notamment si elle concerne un poste-clé.

Comment un.e Fredo peut-il troubler la pérennité de l’entreprise ?

Si la transmission est un véritable enjeu de pérennité pour l’entreprise familiale (Shanker & Astrachan, 1996), elle repose fondamentalement sur une relation de confiance et une bonne entente entre le cédant/la cédante et le successeur/la successeure. Pour les chercheurs et chercheuses de cette étude, deux types de troubles peuvent perturber ces facteurs-clés et sont souvent synonymes de tensions intestines, de mauvaises décisions, ou encore de faible rendement.

D’une part, l’impunité perçue d’un.e Fredo peut tout à la fois éveiller un sentiment d’injustice auprès des employé.e.s qui n’appartiennent pas à la famille et/ou les amener à s’aligner sur ces comportements déviants. D’autre part, l’enchevêtrement des rôles familial et professionnel d’un.e Fredo au sein de l’entreprise rend difficile une évaluation pragmatique de ses compétences par le dirigeant ou la dirigeante. Par conséquent, une décision objectivement positive pour l’entreprise comme le licenciement du.de la Fredo peut être biaisée par la volonté de maintenir de bonnes relations familiales.

Comment résoudre les problèmes créés par les actions d’un Fredo ?

Tout d’abord, l’entrée de l’enfant dans l’entreprise ne doit pas reposer uniquement sur le statut familial impliquant un prétendu devoir d’engagement mais au contraire sur de réelles qualités avantageuses pour l’entreprise. Dans cette optique, un cadre normatif (niveau d’études, expériences minimum, période d’essai préalable à l’embauche, etc.) doit réguler l’embauche des membres de la famille dans l’entreprise afin d’éviter l’essor d’un népotisme. Cette tendance peut créer une forme de dépendance de ces membres – éventuellement sous-diplômés au regard du poste pourvu – à l’égard de l’entreprise familiale (Kellermans & Eddleston, 2007).

En outre, l’évaluation des employé.e.s doit reposer une grille de critères relatifs aux attentes, à l’exemplarité et au rendement, indépendamment du statut familial de l’employé.e. En effet, les entreprises familiales ayant fomenté une culture du mérite et un système de récompense considéré comme étant juste et transparent ont moins tendance à développer un effet Fredo. En résumé, transparence, exemplarité et justice sont les maîtres-mots d’une cohabitation saine entre les employé.e.s et d’un rempart à l’émergence d’un.e Fredo au sein de l’entreprise familiale.

Ici, le Conseil de famille est décrit comme une arène permettant la clarification des rôles, la résolution des conflits et, surtout, la rédaction d’un code d’éthique. Enfin, le dirigeant/la dirigeante est toujours garant.e de la décision finale et, en ce sens, il.elle doit faire preuve de fermeté lorsque les symptômes de l’apparition d’un.e Fredo se font ressentir dans l’entreprise. Toutefois, lorsqu’un effet Fredo est le résultat d’une multitude de facteurs relationnels inscrits dans le temps long, le dirigeant/la dirigeante paraît peu armé.e et s’impose alors le recours à des conseillers externes spécialisés.

Kellermans, F. & Eddleston, K. (2007). Family perspective on when conflict benefits family firm performance. Journal of Business Research, 60(10), 1048—1057.

Kidwell, E. R., Eddleston, K. A., Carter, J. J., & Kellermans, W. F. (2012). How one bad family member can undermine a family firm: Preventing the Fredo effect. Business Horizons, 56, 5-12.

Selon elle, les motivations et l’engagement des filles dans l’entreprise sont déterminés par la présence ou non d’un garçon dans la fratrie. Tandis qu’elles sont pleinement intégrées aux cycles de la transmission dans les fratries non composées de garçons, les filles en sont au contraire effacées dans les fratries mixtes.

L’auteure pointe ici des effets de genre qui conditionnent le parcours des filles au sein de l’entreprise familiale et, in fine, leur réussite professionnelle. Ils constituent une difficulté supplémentaire qui s’ajoute notamment à un déficit de légitimité des femmes dans un secteur majoritairement masculin.

Constandinis C. (2006). Les femmes repreneuses d’une entreprise familiale : difficultés et stratégies.